Podcast Projektmanagement #1 Aufbau DHL Air Hub Leipzig

28. Sept.

3 Min. Lesezeit

Ein Großprojekt, das pünktlich und im Budget fertig wurde

Das DHL-Drehkreuz Leipzig/Halle ging 2008 in Betrieb: pünktlich, im Budget und ohne Unterbrechung für die Kunden. Zeitgleich machte der Start von Terminal 5 in London-Heathrow wegen massiver Probleme Schlagzeilen.

Ich war ab 2005 im Projekt und verantwortete das Teilprojekt Transition, also den Umzug des laufenden Betriebs nach Leipzig. Im PM Podcast #3 hat mich Andreas Heilwagen zu den Lessons Learned befragt. Das Interview (auf Englisch) gibt es auch auf YouTube.

In diesem Beitrag fasse ich zusammen, warum das Projekt funktioniert hat und was davon heute noch für jedes Projekt gilt.

Das Projekt in Zahlen

Aus einer grünen Wiese wurde in vier Jahren Europas zentrales Drehkreuz von DHL.

Merkmal	Wert
Investition	über 500 Mio. EUR
Laufzeit	2004 bis 2008 (Bauzeit ca. 2,5 Jahre)
Sortierhalle	413 × 97 m, so groß wie fünf Fußballfelder
Hangar	232 × 98 m, Platz für zwei A380
Vorfeld	1.400 × 400 m, ca. 60 Flugzeuge pro Nacht
Sendungen	ca. 155.000 pro Nacht
Projektteam	5 Personen (2004) bis 90 Personen (2008)
Neue Mitarbeitende	über 2.000 zum Start
Auszeichnung	IPMA Project Excellence Award 2008

Quellen: PMI-Konferenzbeitrag 2011, PJMB-Blog.

Erfolgsfaktor 1: In Produkten planen, nicht in Tätigkeiten

Wir haben den PMBOK Guide mit Werkzeugen aus PRINCE2 kombiniert. Das wichtigste davon war die produktbasierte Planung.

In einem Projekt dieser Größe ist die größte Gefahr, dass etwas vergessen wird. Deshalb haben wir jedes Teilprojekt in einer Produktstrukturplanung zerlegt, teils bis auf Ebene 9 und 10.

Ein Beispiel: Ein Strukturplan nach Tätigkeiten sagt „Scanner installieren“. Der Produktstrukturplan fragt dagegen, was fertig vorliegen muss:

der Scanner selbst und seine Verkabelung
die Handbücher
das geschulte Personal
die freigegebene Abnahme-Checkliste

Für jedes Produkt gab es eine Produktbeschreibung mit Qualitätskriterien, Abhängigkeiten und Abnahmetest. Erst wenn alles erfüllt war, galt es als fertig. So bleibt nichts zwischen den Gewerken liegen.

Erfolgsfaktor 2: Stufen statt Big Bang

Wir haben bewusst die teurere, aber sichere Variante gewählt: den Umzug in Stufen.

Die Alternative war der „Big Bang“: Brüssel und Köln in einer Nacht schließen, Leipzig in der nächsten öffnen. Finanziell wäre das die günstigste Lösung gewesen. Aber geht dabei etwas schief, legt eine Kettenreaktion das Expressgeschäft in wenigen Tagen lahm. Denver, Heathrow und DHLs eigener Umzug von Cincinnati nach Wilmington haben das gezeigt.

Unser Weg sah so aus:

2006 Start mit fünf Flugzeugen an einem temporären Gateway
Übernahme des Geschäfts aus Brüssel und Köln in zwei getrennten Schritten
Vollbetrieb des neuen Drehkreuzes ab 2008

Jede Stufe ist ein Entscheidungspunkt, an dem man anhalten und nachsteuern kann. Genau das ist die Idee der Managementphasen in PRINCE2. Das beste Zeichen für einen gelungenen Start: Man liest nichts darüber in der Zeitung.

Erfolgsfaktor 3: Realistisch testen und Menschen befähigen

Eine neue Anlage ist erst fertig, wenn die Menschen sie beherrschen. Über 2.000 neue Kolleginnen und Kollegen kamen ohne Erfahrung im Expressgeschäft und in der Flugzeugabfertigung.

Das neue mittlere Management sammelte an Hubs und Gateways weltweit Erfahrung.
Die Mitarbeitenden in der Sortierung übten in einer simulierten Umgebung.
Ein dreimonatiger Test- und Probebetrieb brachte Technik, Prozesse und Menschen zusammen.

Dazu kam die Begrenzung der Komplexität: Auf oberster Ebene bestand das Projekt nur aus drei Teilen, dem Hub selbst, dem temporären Gateway und der Transition. Für jedes sehr unterschiedliche Teilprojekt, vom Tanklager bis zur Sortieranlage, holten wir gezielt Fachleute aus aller Welt ins Team.

Was du für dein Projekt mitnehmen kannst

Diese Prinzipien gelten auch für Projekte ohne Flugzeuge und Sortieranlagen:

Plane Ergebnisse, nicht nur Arbeit. Beschreibe, wann ein Produkt als fertig gilt, inklusive Schulung, Dokumentation und Abnahme.
Führe in Stufen ein. Jede Stufe schafft einen Entscheidungspunkt. Mehr Sicherheit ist oft das höhere Budget wert.
Teste unter realen Bedingungen. Ein Probebetrieb mit den echten Menschen findet Fehler, die kein Plan zeigt.
Lerne aus Vorgängerprojekten. Wir haben die Erfahrungen aus Wilmington konsequent genutzt.